Cuando la persona a cargo “no sabe” cómo determinado asunto importante puede afectar a la empresa, ¿significa que esta empresa está liderada por un incompetente?
Chris Lowney (EE.UU), Vice Chair en el Board of CommonSpirit Health; autor de libros sobre liderazgo, espiritualidad y toma de decisiones.
Publicación original en Forbes
Quizás sea todo lo contrario: cada vez más, en la actualidad, con entornos volátiles y complejos, se necesitan líderes que sean lo suficientemente sensatos para percibir cuando “no lo sé” es una respuesta acertada, y seguros de sí mismo para decirlo a los equipos de gestión o al directorio.
Para estar seguros, en innumerables ocasiones, necesitamos profesionales que sí lo sepan. Si tu cardiólogo “no sabe” los protocolos a seguir para el próximo reemplazo de tu válvula cardíaca, ¡consíguete un nuevo cirujano!
Pero piensa en el cuidado de la salud en un sentido más amplio. La industria se ve convulsionada por tecnologías disruptivas, competidores problemáticos y modelos de cuidado y reembolso desestabilizadores que van surgiendo. ¡Y esto solo es el comienzo!
Y esto es solamente del cuidado de la salud. Cada industria está atormentada por el cambio. Cualquier directivo que presuma “saber” exactamente todas las ramificaciones de este cambio es, honestamente, un estúpido.
El problema es que muchas gerencias y culturas aún priman el saber las respuestas y el tener certezas; inconscientemente asocian el “no saber” con ignorancia o falta de preparación. Pobre del jefe que, por ejemplo, admite la verdad lisa y llanamente acerca de incertidumbres futuras al confesar que él/ella “no sabe” cuántos trabajos se verán afectados por la robótica o la inteligencia artificial.
Cuando los miembros del directorio o los equipos de gestión se vuelven demasiado inseguros como para lidiar con grandes incertidumbres, se acercan a los directivos que les darán certezas (simplificadas grotescamente) con respuestas estratégicas. Estas garantías falsas son extremadamente perjudiciales. Por un lado, las organizaciones terminan por no poner el foco en mitigar los riesgos, con la falsa ilusión de que pueden controlar aspectos del futuro que ni siquiera pueden ser pronosticados con exactitud, como por ejemplo los cambios que los ataques cibernéticos sufrirán.
Además, estos comentarios simplistas y estratégicos, no dan lugar a discusiones incómodas, penetrantes, impulsoras y estratégicas que todos los buenos directivos y equipos de gestión deberían tener para hacer justicia a las muchas incertidumbres que todas las organizaciones enfrentan.
Y, por encima de todo, debido a que los que proveen esta seguridad fácil y estratégica pasan por alto las consecuencias imprevistas o no logran entender las repercusiones que sus acciones pueden tener, terminan infligiendo un daño profundo, muchas veces a la sociedad. Por ejemplo, en mi antiguo trabajo en la banca de inversión, los mandos medios siempre incluían algunos tipos “a menudo equivocados, pero nunca en duda”. Colectivamente, estos “machos” (y eran en gran número hombres) nos precipitaron al colapso financiero del 2007-8. ¿Te acuerdas de esa seguridad tóxica, que con tanta confianza te trasmitían?
Dentro de esta incertidumbre que se avecina, los nuevos líderes no serán tan presumidos. De hecho, estos encarnan una mezcla paradójica de cualidades: inteligentes, pero no “sabelotodo”; humildes pero confiados a la vez. Vale la pena explorar ambas paradojas:
Para decir “no lo sé” en forma creíble, el nuevo líder deberá ser más inteligente y deberá estar mejor informado de lo que alguna vez han estado los líderes. El ocasional “no lo sé”, se vuelve más convincente debido a todo lo que saben. Es decir, además de su conocimiento técnico propio de su trabajo, estos nuevos líderes deben ser lo suficientemente inteligentes como para entender las potenciales corrientes disruptivas en un horizonte abrumadoramente amplio, abarcando todo desde el clima y los movimientos políticos globales hasta los avances tecnológicos.
Y estos líderes deben también trasmitir una mezcla única de humildad y confianza, de ahí nuestra segunda paradoja. Tienen la humildad intelectual de reconocer lo que no saben y la humildad personal de apreciar y reconocer las opiniones de colegas que pueden tener respuestas mejores. Sin embargo, su humildad debe ir acompañada de suficiente confianza en ellos mismos para decir “no lo sé” a los directorios o equipos a quienes puede no gustarles esa frase.
Ningún líder saldrá airoso de esto sin tener mucha valentía. Uno asocia naturalmente el “no saber” con líderes débiles, indecisos y vacilantes. De ninguna manera. ¡Es todo lo contrario! El no saber acerca del futuro no es excusa para paralizarse. El no saber todo no es excusa para no actuar con decisión. Los líderes necesitan la sensatez para desarrollar un punto de vista a pesar de no tener la información precisa, y las agallas para tomar decisiones estratégicas difíciles.
Darles el espacio para que estos líderes se destaquen en las organizaciones actuales requerirá a veces de cambios en la cultura organizacional de arriba a abajo. Arriba, el directorio y los equipos de gestión necesitan superar esa necesidad incierta de recibir reafirmaciones falsas: aceptar el “no lo sé” cuando esta es la respuesta correcta.
Y ese cambio en la cultura debe caer en cascada en la organización, hasta llegar a los responsables de las contrataciones que visitan las universidades. Mientras que los mejores seleccionados de antes eran confiados y tenían todas las respuestas rápidas, los mejores del futuro habrán pensado profundamente sobre el mundo para saber cuándo “no lo sé” es la respuesta correcta.
Pero sí hay algo que yo sé: las organizaciones que entiendan bien todo esto tendrán mejores oportunidades de sobrellevar en forma exitosa los cambios rápidos y convulsionados de nuestro entorno.
