Chris Lowney (EE.UU), Vice Chair en el Board of CommonSpirit Health; autor de libros sobre liderazgo, espiritualidad y toma de decisiones. Actualmente cuenta con una columna mensual en la revista Forbes.
Publicación original en Forbes - Diciembre 2020
Muy rara vez puede una mente mediocre cuestionar a una mente brillante.
Pero permítanme hacerlo con el brillante pensador del siglo V, Agustín de Hipona, quien una vez dijo: “Hay esperanza de llegar al final de un viaje si existe un camino entre el viajero y su destino”. Estamos de acuerdo en que su afirmación es cierta dentro de su contexto: el viaje espiritual de la vida.
Pero estudiemos su observación como una metáfora para las organizaciones que se encuentran en medios inciertos. ¿Es que uno sólo puede encontrar esperanza cuando el camino al objetivo a largo plazo es evidente? ¿Es esto así? Si esto es cierto, la mayoría de las organizaciones se enfrentan a un futuro sin esperanza, ya que el camino para llegar a los objetivos a largo plazo muy rara vez es recto en estos tiempos: hay demasiada complejidad y demasiados cambios.
Y, sin embargo, es en estos momentos en los cuales el camino es bien incierto, cuando los líderes deben buscar la manera de generar esperanza y confianza entre los miembros del equipo. Aquí les comparto un planteo de cuatro pasos para lograrlo:
Enfaticen el verdadero norte de la organización, que sus valores y otros elementos no negociables permanezcan claros: Como las organizaciones sufren de presión financiera e industrias enteras afrontan grandes cambios tecnológicos, los empleados pueden sentir que su empresa está a la deriva. Para contrarrestar esto, los buenos líderes deben enfatizar los principios de fondo de la organización: un sentido de misión, por ejemplo, y valores de fondo no negociables, y cualquier otra certeza que reafirme que están en tierra firme a pesar de encontrarse en un terreno en movimiento.
Además, estos valores no negociables mantienen al equipo orientado en la dirección correcta al darle un sentido de orientación en medio de un terreno confuso. Esto lleva al segundo paso que el líder debe dar para construir esperanza y confianza en medio de la incertidumbre:
Ponte a la altura del equipo cuando el GPS no está funcionando; es decir, reconoce las incertidumbres que la organización enfrenta: ¿Te acuerdas aquel sentimiento que tenías de niño cuando estabas en el auto de la familia y nuestro padre nos hacía creer que sabía por dónde iban, cuando en realidad hasta los niños nos dábamos cuenta que estábamos perdidos? De la misma manera es desconcertante cuando los jefes afirman cosas que no son ciertas. No somos niños en el asiento de atrás de un auto; somos adultos; queremos y apreciamos a aquellos jefes que son lo suficientemente honestos para decirnos la verdad, aunque esta sea desagradable. De hecho, la vulnerabilidad de un jefe, el poder reconocer la incertidumbre que yace en el futuro, genera apoyo y confianza en el equipo. Siempre y cuando el líder pueda lograr un tercer paso en esta guía:
El de llevarnos al siguiente nivel, es decir, ser claro con los objetivos a corto plazo: Aquellos individuos maduros entenderán y aceptarán cuándo no es realista esperar indicaciones paso a paso hasta llegar a la “tierra prometida”. Pero los equipos esperan que los jefes sean lo suficientemente competentes como para conducirlos al siguiente nivel, es decir, a seguir avanzando en la dirección correcta.
Cuando el camino a largo plazo no es claro, los líderes deben compensarlo impulsando al equipo a conseguir objetivos concretos, bien definidos y más cercanos en el tiempo. Cuando los jefes no pueden ofrecer este sentido de dirección a corto plazo, ahí es cuando la esperanza se disipa, el equipo se bloquea y se paraliza y aumenta el miedo y el escepticismo. Este precepto de mantener al equipo en movimiento nos lleva al cuarto paso:
Reorientar al equipo desde cada posición estratégica; es decir, conviértete en un estratega que continuamente convierte nueva información en tácticas perfeccionadas: Ya no existe más la época en que un “Plan Estratégico a Largo Plazo” pudiese permanecer en vigencia durante tres años o más. Indudablemente, las aspiraciones estratégicas más importantes de una organización deberían permanecer intactas a largo plazo, pero los planes operacionales necesarios para llevarlas a cabo evolucionan constantemente ya que el ambiente externo cambia todo el tiempo.
Pero volvamos a nuestra metáfora de “nuestro viaje a destino”: Desde cada posición estratégica, los buenos jefes visualizarán los obstáculos u oportunidades que no eran obvios con anterioridad. Estos se convierten en el punto de partida de nuevas tácticas y correcciones en el rumbo. El nuevo líder no es simplemente “un planificador estratégico periódico” sino “un pensador estratégico permanente”, siempre alerta ante nuevos aprendizajes que mejorarán las tácticas. Sin duda que es más fácil decirlo que hacerlo: Solo aquellos jefes con una mezcla de humildad, resiliencia y energía podrán llevarlo a cabo.
Una vez Napoleón llamó a los líderes: “negociadores de esperanza”. Y es así. Aquellos miembros del equipo que no tengan esperanza para el futuro de su empresa nunca mostrarán el empuje y el entusiasmo que se necesita para lograr un emprendimiento exitoso. Y generar esta esperanza es más desafiante cuando el camino al éxito no aparece delineado. Pero aquellos que logran transitar estos cuatro pasos que mencioné anteriormente, se convertirán en negociadores de esperanza, y motivarán a los equipos incluso cuando los ambientes sean endémicamente inciertos.
