El principio fundamental de toda negociación: ¿cómo cerrar mejores negocios?
Por Luis Bravo, profesor del MBA en UCUBS
La intensidad de la competencia presiona los márgenes de utilidad de las compañías y puede llegar a amenazar su sostenibilidad. Para hacer frente a esta situación, las juntas directivas suelen ajustar la estrategia con el propósito de posicionar nuevamente a sus compañías como jugadores relevantes en su sector.
En el marco de este esfuerzo, con frecuencia, dan por sentado que la organización ya está logrando los mejores resultados posibles dentro de su estrategia actual. Pero en muchos casos no es así. Las empresas suelen desaprovechar estupendas oportunidades de negocios con sus clientes y proveedores. Celebran cuando ganan un negocio sin revisar con los indicadores adecuados si fue realmente un buen cierre o si, por el contrario, se dejó valor sobre la mesa.
En mi experiencia, las empresas utilizan indicadores de medición inerciales, es decir, evalúan la bondad de un negocio a la luz de negocios anteriores. Por supuesto, esto lleva a resultados igualmente inerciales y sacrifica la posibilidad de lograr negocios extraordinarios.
Así, promover la disciplina al negociar en todos los niveles de la organización, en cuatro pasos, puede generar mejoras admirables en el desempeño.
Paso 1 – Definir los límites
La disciplina al negociar comienza por definir claramente, para cada negociación, cuál es el límite inferior para cerrar el negocio, es decir, a partir de qué punto es mejor levantarse de la mesa.
Para tal fin, se debe tomar como punto de partida el principio fundamental detrás de toda negociación (PFN): nadie negocia para empeorar su situación inicial.
Todo negociador disciplinado debe preparar sus negociaciones partiendo de este principio para responder dos preguntas muy concretas:
- ¿Cuál es la situación actual?
- ¿En qué condiciones el negocio empeoraría la situación actual y, en consecuencia, deberíamos levantarnos de la mesa?
Paso 2 – Entender a la otra parte
El error más común que cometen muchos hombres y mujeres de negocios es no dedicar tiempo a entender en profundidad a su contraparte. Para lograrlo es necesario aplicar el PFN en cada negociación y así identificar valiosas oportunidades de agregar y reclamar valor en nuestras empresas.
Nadie negocia para empeorar su situación, nuestra tarea como negociadores es entender claramente la situación actual de nuestra contraparte y estimar sus límites respondiendo a lo siguiente:
- ¿Por qué tiene sentido para mi contraparte cerrar un negocio conmigo?
- ¿En qué condiciones el negocio sería inaceptable y se levantaría de la mesa?
Paso 3 – Aspiraciones altas
Algunas personas no se sienten cómodas al cerrar una negociación donde no sea claro el gana-gana para ambas partes. El argumento es que un buen hombre o una buena mujer de negocios debe cuidar su reputación y un negocio en el que ambas partes ganan fortalece las relaciones en el largo plazo.
Pero si aplicamos nuevamente el PFN encontramos una contradicción en el argumento anterior: ¿quién cerraría un negocio para empeorar su situación? Nadie. Siempre cerramos negocios que creemos mejorarán nuestra situación actual. Por lo tanto, toda negociación que llegue a cerrarse, es una negociación gana-gana, las demás negociaciones simplemente no tienen sentido.
Siguiendo la lógica anterior, debemos plantear metas altas para nuestras negociaciones, buscando siempre mejorar al máximo nuestra situación y cuidando que la contraparte también perciba una mejora sobre su situación actual (si no, no habrá negocio).
La pregunta que se debe responder en este caso es la siguiente: ¿Cuál es el mejor negocio que podemos cerrar y qué sería aceptable para nuestra contraparte?
No hacerlo sería dejar valor sobre la mesa y sembrar la semilla de futuras dificultades para la organización.
Recientemente, tuve a mi cargo la negociación de una inversión en un proyecto maravilloso que era estratégico para mi cliente. Al estudiar el proyecto, vimos que la contraparte había logrado vincular inversionistas exitosamente y con nuestra inversión podría finalmente lograr la financiación completa de su plan de inversión. Existían otros posibles inversionistas potenciales, pero aún no había ninguno que pudiera presentar una oferta para participar en el proyecto.
Esta información resultó clave para preparar nuestra propuesta. La participación accionaria que propusimos reconocía que, gracias a nuestra inversión, el proyecto se hacía realidad inmediatamente.
Si no hubiéramos estudiado la situación de nuestra contraparte, posiblemente habríamos invertido y celebrado porque el proyecto tiene un gran valor estratégico. Pero habríamos sacrificado un valor considerable.
Paso 4 – Medir los resultados
Es frecuente encontrar directivos que celebran el haber cerrado un negocio, pero carecen de disciplina para retroalimentar lo ocurrido y verificar si el negocio tuvo sentido. Pero, si se quiere evaluar correctamente una negociación, la pregunta que se debe responder es la siguiente: ¿Cuáles eran los límites y cuánto valor se logró efectivamente en el negocio?
En suma, es prioritario que nuestras organizaciones fortalezcan su capacidad de cerrar mejores negocios. La disciplina al negociar será uno de los pilares para defender la sostenibilidad económica de la empresa. Sin ella, una gran cantidad de esfuerzos serán inútiles pues ¿de qué sirve desarrollar nuevos productos, tener propuestas de valor diferenciadas o fortalecer las cadenas de suministro si somos ineficaces a la hora de cerrar negocios?
