Cuando la incertidumbre surge, las organizaciones, públicas o privadas, sienten que necesitan un cambio. Las personas que lideran dicho proceso, desde sus diferentes posiciones, deben ajustarse ante las demandas de las nuevas situaciones que surgen, encontrándose en general bajo presiones y tensiones.
El liderazgo adaptativo se define como la práctica de movilizar a las personas para que afronten desafíos difíciles y prosperen, tomando como referencia el concepto de evolución de la biología, en el sentido de que una adaptación exitosa tiene tres características: preservar el ADN que garantiza la supervivencia, descartar el ADN innecesario, y crear el ADN necesario para adaptarse a desafiantes entornos de forma de combinar experiencias y aprendizajes con nuevas competencias y capacidades para hacer frente a nuevos desafíos y retos. Desde esta perspectiva, se construye lo nuevo aprovechando el pasado; pero también implica creatividad, innovación y experimentación.
La metodología de Liderazgo Adaptativo fue desarrollada por el Profesor Ronald Heifetz , cofundador del Centro de Liderazgo de Harvard Kennedy School. Esta metodología nos permite reflexionar sobre cómo analizar el contexto de las organizaciones que formamos parte frente a la incertidumbre y el cambio; cómo lidiar con la resistencia y los conflictos que inevitablemente surgen; y cómo congregar y movilizar gente alrededor del cambio y la innovación, aún más en tiempos difíciles.
El liderazgo adaptativo promueve la responsabilidad de habilitar a otros a alcanzar su propósito bajo condiciones de incertidumbre. La dimensión de incertidumbre es la que requiere la condición adaptativa de liderazgo. No necesariamente es “hacer las cosas bien” o “ya sé cómo hacerlo”. Es, por lo tanto, el desafío de liderar, de gestionar equipos, de conducir el barco, cuando no es tan fácil definir el rumbo.
En ese sentido, una de las claves fundamentales es distinguir entre desafíos técnicos de los desafíos adaptativos. Los problemas técnicos son aquellos que por lo general son fáciles de identificar, no significa que no sean complejos, pero hay alguien que lo puede solucionar. Mientras que los desafíos adaptativos son diferentes, involucran valores, creencias, estrategias, varias dimensiones y actores. Volviéndolos más difíciles de identificar y sin soluciones de manual sino resoluciones que implican procesos de idas y vueltas, conflictos y resistencias.
Tomemos, por ejemplo, un proceso de transición de una empresa familiar, donde el dueño por más de 30 años le pasa la posta a su hija. Eso sin duda produce un cambio en la organización, que va más allá de un desafío técnico de fin de ciclo. Implica una reconfiguración de valores, creencias y formas de hacer las cosas. Para algunos actores involucrados como los trabajadores, clientes, proveedores, este cambio puede ser desestabilizador y negativo, para otros/as una buena noticia. El cómo enfrentar ese tiempo de transición constituye en sí un desafío adaptativo para la organización, más aún en un contexto de negocios competitivo y cambiante.
En este tiempo, a la hora de liderar estos procesos, nos podemos cuestionar qué desafíos va a enfrentar nuestra comunidad y nuestra organización, cómo puedo ayudar a otros/as a gestionar este tiempo y a prepararse para los cambios que emerjan.
Entonces, algunas ideas para afrontar este tiempo desde el liderazgo adaptivo son:
I.Ir al balcón: el desafío del liderazgo en este momento es poder alejarse un rato del minuto a minuto y mirar con otra perspectiva lo que realmente está pasando en la parte de la organización que me involucra, con mi equipo, con la gente para la cual trabajo. ¿Cuáles son las pérdidas que están sucediendo? ¿Puedo ver alguna oportunidad de este tiempo?
II.Identificar el desafío adaptativo: hay mucho de lo que está pasando hoy que está fuera de nuestro control o de lo que podemos resolver desde nuestro radio de acción. Por eso es importante buscar ser claro sobre cuál es el desafío adaptativo que está enfrentando mi organización o empresa hoy. Hay que evaluar si es sobrevivir, reinventarse, mantener el equipo. ¿Cuáles son las costumbres, valores, hábitos de la organización/equipo que deben ser cambiados en este escenario y cuáles deben ser reforzados?
III.Regular el desequilibrio: regular el estrés no significa negarlo, lo que significa es reconocer el momento que cada uno/a está viviendo, haciendo énfasis en que cada uno se puede apoyar en nosotros y/o en el equipo, aumentando nuestro nivel de empatía, especialmente por aquellos que por situaciones de salud o económicas la están pasando peor. Tratar de generar confianza y compasión, pero también poder ser honesto/a y transparente sobre situaciones que están fuera de tu capacidad o control.
IV.Mantener el foco: nadie sabe cuánto tiempo nos llevará esta crisis, si hay un día después, si nos acostumbraremos a la “nueva normalidad”. Esto puede implicar una pérdida de foco o motivación en los equipos. Tratar de estar comunicados, fijar constantemente metas a corto plazo, pensar juntos innovaciones o soluciones diferentes para el trabajo que debemos hacer y para la gente para la cual trabajamos. También es fundamental crear un espacio para fortalecer nuevas habilidades y capacidades.
V.“Devolver la pelota” al equipo: es fundamental compartir tareas y responsabilidades con el equipo, no sentir que hay que cargar solo/a todo el peso o la carga de las decisiones. Por eso, es importante mostrar cómo cada uno/a tiene que hacer su parte, y poder cuestionarnos desde dónde podemos aportar. Trabajar para empoderar a cada miembro del equipo en su rol; sobre todo con el trabajo remoto, que se basa en la confianza y donde hay que evitar el “micromanagement”. Esta es una excelente oportunidad de construir de verdad un trabajo colectivo.
Liderar en tiempos de incertidumbre no es fácil, pero es posible. Podemos aprovechar este período de la vida de nuestras organizaciones para potenciar las capacidades de nuestros equipos, y para tomar decisiones difíciles que muchas veces posponemos para evitar desequilibrios. Porque como dice el dicho, ningún mar en calma, hace expertos marineros ni marineras, ¿no?
